Značaj i mogućnosti primene organizacionog savetovanja

Uvod​

Jedan od osnovnih preduslova uspešnog funkcionisanja svake moderne kompanije predstavljaju kvalitetni kadrovi. Oblast kvaliteta kadrova otvara široku mogućnost razvoja i usavršavanja po svim opštim i specifičnim kriterijumima. Krajnji efekat usavršavanja ima presudan uticaj na zadovoljstvo i motivaciju zaposlenih, korporativni imidž i nivo usluge koju kompanija pruža a samim tim i na profit koji ostvaruje.

HR konsalting predstavlja primenu metoda i tehnika putem kojih pomažemo određenoj organizaciji da unapređenjem i razvojem kadrovske strukture ostvari i unapredi svoje poslovne ciljeve. Ključni su efekti u oblasti kvaliteta radnih performansi zaposlenih, motivacije i zadovoljstva poslom i profita koji organizacija ostvaruje.

Metode HR konsaltinga odnose se na oblast regrutacije i profesionalne selekcije; analize posla i dijagnostike radne sredine; razvoja i unapređenja ljudskih resursa; procene performansi; upravljanja ljudskim resursima; unapređenja mentalnog zdravlja zaposlenih; oblast motivacije kao i na oblast organizacionog savetovanja.

Organizaciono savetovanje

Organizaciono savetovanje je posebna disciplina koja je intenzivno počela da se razvija krajem osamdesetih i početkom devedesetih godina prošlog veka, sa osnovnim ciljem unapređenja i zaštite mentalnog (i fizičkog) zdravlja zaposlenih kroz promociju i implementaciju različitih programa koji su usmereni pre svega na veštine upravljanja stresom a zatim i na implementaciju različitih konstruktivnih modela edukacije u oblasti zaštite i unapređenja mentalnog zdravlja ( Summerfield, J. & Oudtshoorn, L. ).

Brojna istraživanja pokazuju direktnu povezanost između apsentizma, fluktuacije, pada produktivnosti i motivacije i izraženosti stresogenih faktora, odnosno nedostatka znanja i veština zaposlenih u oblasti prevencije i unapređenja mentalnog zdravlja (Vujić,D.).

U okviru programa Organizacionog savetovanja posebno su značajni preventivni programi „Upravljanja stresom“ i „Prevladavanja posledica stresa“ kod grupa zaposlenih koji su izloženi intenzivnim stresogenim faktorima. Stres predstavlja specifičan odnos osobe i sredine, a u tom odnosu ključna je subjektivna procena pretnje, vezano za stresogeni događaj. Postoje ogromne individualne razlike u kapacitetu osoba da se na konstruktivan način nose sa stresogenim životnim događajima. U svakom slučaju takve životne okolnosti negativno utiču na zdravlje zaposlenih, klimu u okruženju i međuljudske odnose.

Cilj primene metoda organizacionog savetovanja u ovom kontekstu je zaštita i unapređenje mentalnog zdravlja zaposlenih kroz prevenciju posttraumatskog stres sindroma, pomoć u prevladavanju stresa sa kojim se svakodnevono suočavaju, usvajanje konstruktivnih strategija upravljanja stresom , pružanje pomoći i podrške zaposlenima u cilju redukovanja negativnih posledica stresa.

Modeli primene organizacionog savetovanja:

• Organizacioni savetnik je zaposlen u organizaciji
• Organizacioni savetnik je angažovan od strane organizacije za određene konsultanske usluge
• Kombinovani model : deo metoda se sprovodi interno u okviru kompanije a deo metoda se realizuje putem angažovanja HR konsultanata - organizacionog savetnika
  

Profesionalna uloga organizacionog savetnika:

Organizacioni savetnik mora da poseduje specifična znanja; veštine primene tih znanja kao i jasno definisan profesionalni stav u skladu sa ulogom koju primenom određene metode ima u nekoj organizaciji. Važan aspekt profesionalne uloge organizacionog savetnika jeste pridražavanje osnovnih etičkih principa u radu sa klijentima. Specifičnost uloge organizacionog savetnika ogleda se u tome što on radi za organizaciju (interno ili eksterno) ali taj rad podrazumeva i zaposlene u toj organizaciji čiji ciljevi, uloga ili specifična pozicija ponekad nisu u skladu sa ciljevima organizacije. Organizacioni savetnik je dužan da o osnovnim etičkim principima kao i pravilima (procesima) rada jasno infromiše i naručioca projekta, odnosno poslodavca (organizaciju) i zaposlene koji su uključeni u taj proces.

Odnos poverenja koji se uspostavlja između organizacije, konsultanta i zaposlenih koji su uključeni u određeni segment organizacionog savetovanja je od odlučujućeg značaja za efekte i rezultate primenjenih metoda.

Preduslovi za realizaciju organizacionog konsaltinga:

Osnovni preduslov za smislenu primenu organizacionog kosaltinga jeste podrška menadžmenta kompanije u kojoj se ove metode primenjuju. Veoma je važno približiti menadžmentu koji su benefiti primene organizacionog konsaltinga. Benefiti se najbolje prikazju kroz profit koji se posredno ili neposredno ostvaruje prevencijom različitih disfunkcionalnih obrazaca ponašanja u organizaciji. Za primenu metodologije organizacionog kosaltinga vrlo je važno da osmislimo i sprovedemo transparentnu evaluaciju efekata. Odnos poverenja je ključan za razvoj odnosa kompanije i organizacionog konsultanta. U tom kontekstu, vrlo je važno dobro definisati jasne granice i opseg „mogućih dometa“ primene ovih metoda.

Značaj organizacionog savetovanja – oblasti uticaja:

Prvi korak u primeni organizacionog savetovanja odnosi se na prepoznavanje „zona zastoja“ a zatim i prostora za primenu korektivnih i razvojnih mera – identifikovanje prostora za unapređenje. Dijagnostika i skrining radne sredine predstavljaju upravo početak rada na prepoznavanju problema i zastoja sa kojima se određena organizacija suočava.

Dijagnostika radne sredine je metoda kojom procenjujemo da li i u kojim segmentima postoji određeni problem, zastoj ili prostor za napredovanje i nakon toga odlučujemo koje metode HR i organizacionog savetovanja možemo primenti za konkretnu organizaciju i za prepoznati problem odnosno projektni zadatak. Ponekad organizacija sama iznosi zahtev odnosno prepoznaje ili definiše problem, a ponekad je zadatak konsultanta da na osnovu analize predloži određene korektivne i razvojne mere.

Osnovni model za sprovođenje promena – definisao ga je Kurt Levin ( Ren i Vojč, 1993) – sadrži tri koraka

1. Dijagnoza stanja i problema – “odmrzavanje” ( prepoznavanje disfunkcionalnih obrazaca i zona zastoja)
2. Uvođenje promena (sprovođenje metoda HR i organizacionog savetovanja – primena mera)
3. “zamrzavanje” (stabilizovanje uvedene promene uz izvesne korekcije i dopune)

Dijagnozu stanja možemo definisati kao razliku između postojećeg i planiranog “ stanja” ljudskih resursa po različitim kriterijumima. Da bismo uradili valjanu dijagnozu stanja ljudski resursa, potrebno nam je da se upoznamo sa strateškim dokumentima određene kompanije kao i sa formalnim i neformalnim pravilima; klimom međuljudskih odnosa, dominantnim stilovima rukovođenja; korporativnom kulturom.

Prepoznavanje problema i zona zastoja – “odmrzavanje”:

The first phase of the "unfreezing" process is recognizing the problem. For the problem to be recognized, this process is often preceded by the process of "managing resistance" of the system or individuals and preparation for the phase of problem recognition. This phase is crucial because without it, it is impossible to work meaningfully on introducing constructive changes. There are significant differences in the realization of the "unfreezing" phase depending on the position and life cycle of the company (new company; change of owner; organizational changes). In the unfreezing phase, the key role is played by the company's management, especially top management, which should create an atmosphere in which it is possible to implement change. Changes, or the field of application of HR methods, can be very narrow and can relate only to certain segments of the organization, and can also be global and procedural (introduction of new methods that will be systematically and consistently applied in the future - for example, the introduction of the PRU System or competency-based selection).

Odmrzavanje –uvođenje promena odnosno primena HR i organizacionog savetovanja: ​

Nakon mapiranja problema i zona zastoja, kao i zona narednog razvitka (prostora da se proces unapredi iako ne postoji problem) formira se plan sprovođenja HR i organizacionog konsaltinga. ​

Svaki plan primene HR i organizacionog konsaltinga mora imati utvrđene sledeće segmente: ​

• Cilj i zadatke ( šta hoćemo da postignemo i kroz koje korake)​
• Ciljnu grupu na koju će se primeniti​
• Tačan opis metoda i ishoda ( šta tačno postižemo primenom određene metode)​
• Način evaluacije efekata ( na koji način ćemo proveriti valjanost primenjene metode)​
• Preduslovi za realizaciju odnosno primenu određene mere ( šta sve prethodno treba uraditi da bi se efikasno primenila određena metoda).​

Zamrzavanje – primena standrada, procedura, uputstava; veština…

Nakon faze primene organizacionog konsaltinga, potrebno je da se menadžment i zaposleni pridržavaju propisanih ili dogovorenih mera. U tom smislu je ključna uloga menadžment kao uzora za identifikaciju i doslednost u primeni kreiranih i sprovedenih mera. Doslednost u primeni vodi trajnijim željenim promenama.

Uticaj organizacije na organizaciono savetovanje i HR konsalting:

Da bismo mogli uspešno da primenimo organizaciono savetovanje, moramo da obratimo pažnju na organizacioni kontekst u okviru koga ćemo delovati. „ Kako je svaka organizacija potpuno jedinstven sistem, sledi da ne postoje dve organizacije sa potpuno istim potrebama. Ako je cilj savetovanja da se napravi pozitivan uticaj na kulturu i performanse jedne organizacije, potrebno je da se odgovori efektivno na te specifične potrebe“ ( Summerfield, J. & Oudtshoorn, L. ; u Workplace Counselling, 2002 ).

Sve ono što „znamo“ o nekoj organizaciji na osnovu podataka o kojima smo govorili na početku rada, moramo uzeti sa izvesnom rezervom kada počinjemo sa radom u konkretnoj organizaciji. Na ovom mestu potrebno je da postavimo pitanje „ Kakva je veza između organizacione i ljudske patologije?“ ( Miller, 1984). Jedno od objašnjenja je bilo da se često može prepoznati snažna veza između ova dva aspekta i da možemo govoriti o „ integrisanom sindromu patologije“.

Ako posmatramo dijapazon „zona zastoja“ i problema koji mogu u velikoj meri negativno uticati i na produktivnost rada i kvalitet organizacione komunikacije a svakako posredno i na mentalno zdravlje zaposlenih, moramo imati u vidu kontinuum koji se proteže od problema koji nastaju iz samog sistema do problema koji nastaju unutar pojedinaca.

Sledeći korak je unapređenje kroz primenu metoda i tehnika organizacionog savetovanja,podrška u kreiranju kompetentne, proaktivne i zdrave strukture zaposlenih – uticaj na pojedinca i sistem. ​

Važno je još jednom naglasiti da se promena uvek dešava u „interaktivnom polju“ između pojedinca i sistema; tu postoji stalna interakcija i teško je odvojiti uzrok od posledice - tačnije je da ovaj odnos definišemo kao međuuticaj. Efekti su najvidljiviji u oblasti kvaliteta radnih performansi, interne i eksterne komunikacije; oblasti motivacije i zadovoljstva poslom, a svakako se sve ovo odražava i na kvalitet usluge odnosno profit koji organizacija ostvaruje na tržištu. Takođe je važno da negujemo razvojni spram finalnog pristup, što se odnosi na stalno preispitivanje i usmerenost na „zonu narednog razvitka“ organizacije.

Različiti teorijski okviri organizacionog savetovanja nude primat individualnog rada nad delovanjem na organizaciju. Kognitivno - bihejvioralni i psihodinamski pristupi smatraju da je prioritet rad sa individuama koje će usvojiti konstruktivne veštine pomoću kojih će se adekvatnije „izboriti „ sa okruženjem. Zapravo je teško jasno napraviti granicu između uticaja koji na probleme ima sistem odnosno individue koje ga čine. Zbog toga i pristup može ići paralelno u oba smera; naravno metode su različite ali cilj je isti . Efikasnost organizacionog savetovanja u velikoj meri zavisi od organizacionog konteksta i organizacione kulture kao i od procedura i stila rukovođenja .

Možemo navesti primer koji navodi Peri (1993) , gde govori o razlici između “muškog (male) i ženskog ( female) upravljanja organizacijama i o prepoznavanju jasnije i čvršće povezanosti između ženskog upravljanja organizacijom i većeg stepena kolegijalnog i kooperativnog stila ponašanja.

Korporativna kultura i organizaciona kultura – Organizaciona Persona:

Korporativna kultura je najmoćnije sredstvo za razumevanje ponašanja ljudi u organizacijama. Sveobuhvatnost uticaja korporativne kulture na ponašanje ljudi u organizacijama dolazi otuda što je svaki pojedinačni postupak, reakcija ili odluka svakog člana organizacije uslovljena značenjem koji ljudima u organizaciji nameće korporativna kultura. Korporativna kultura je vid iskustva koje je nagomilano u organizacijama i koje pomaže njenim članovima da se lakše snalaze u kompleksnom i neizvesnom svetu koji ih okružuje. Organizaciona kultura nam otkriva različite načine koje organizacije koriste u svojim internim i eksternim odnosima. Zaposleni unose svoju ličnost, temperament i jedinstvenost u organizaciju, koja ih dočekuje sa manje ili više eksplicitnim očekivanjima vezano za očekivani način ponašanja i komunikacije u organizaciji. Organizaciona kultura se odnosi na sistem vrednosti, uverenja i stavova koja dele članovi organizacije

Organizaciona kultura može biti definisana i nekim formalnim procedurama kao što su: kodeks poslovnog ponašanja, dress code; pravila korespondencije; pravila interne komunikacije, ali postoje i brojna nepisana pravila koja su podrazumevajuća i koja kreiraju određenu organizaconu kulturu i vrše uticaj na zaposlene. Naravno, uvek postoji i „senovita strana“ organizacione kulture koja se odnosi na neke skrivene poruke i pravila koja čak mogu biti i „nepoželjna“ ali koja itekako mogu dominirati atmosferom.

Primenom metoda organizacionog savetovanja mi vršimo uticaj i na kreiranje poželjne i konstruktivne korporativne kulture koja je stimulativna za rad i postignuće.

Umesto zaključka:

Na kraju bih istakla da u našem poslovnom okruženju postoji široka mogućnost primene Organizacionog konsaltinga i da je od izuzetnog značaja da se ključni ljudi u kompanijama upoznaju sa mogućnostima i efektima koje ovakav pristup donosi kako bismo istinski i sistematski radili sa jedne strane na prevenciji problema i unapređenju mentalnog zdravlja zaposlenih a sa druge strane kreirali zdravu i produktivnu, stimulativnu i motivišuću radnu sredinu.

Literatura:

• Carroll, M.(1996) Workpalce Counselling, SAGE Publications, London
• Carroll,M. (1995) Counselling Supervision : Theory, Skills and Practice, Cassel,London
• Vukosavljević Gvozden, T. (2007) Teorija i praksa psihoterapije i savetovanja,Centar za primenjenu psihologiju, Beograd.
• Vlajković, J. (1997) Teorija i praksa mentalne higijene, Centar za primenjenu psihologiju, Beograd.
• Vujić, D. (2002) Menadžment ljudskih resursa, Centar za primenjenu psihologiju, Beograd